Mythos „Rate Card“

Wenn es um die Beschaffung von Consulting und Professional Services geht, ist die Verhandlung von Rate Cards das klassische Instrument von Einkaufsorganisationen. Damit werden unternehmensweit und sogar über Landesgrenzen hinweg innerhalb eines Konzerns Standardtagessätze für Berater unterschiedlicher Bereiche wie aus dem etwa IT-Consulting oder Management Consulting vereinbart. Auch die verschiedenen Erfahrungsstufen der Berater, ob Junior- oder Senior Level spielen eine Rolle bei der Definition von Tagessätzen.
 
Das Instrument Rate Card bietet Orientierung und verspricht Sicherheit. Die Rate Card besticht durch ihre Einfachheit. Und ganz wichtig: der Erfolg von Verhandlungen lässt sich quantitativ messen. Jede Vergünstigung in Form von Reduktion der Tagessätze oder Limitierung von Reiseaufwendungen werden als Kosteneinsparung gewertet und gewürdigt. Doch genau hier liegt ein gravierender Irrtum. Denn Rate Cards kommen dann zum Einsatz, wenn Projekte nach Time & Material beauftragt werden. Berater reagieren darauf und kompensieren ihre erlittenen preislichen Einbußen während der Verhandlung der Rate Cards später mit dem Einkauf im Rahmen der Beauftragung von Projekten durch verschiedene ausgeklügelte Instrumentarien.
 
Nun, die Beauftragung nach Time & Material für bestimmte Beratungstätigkeiten bleibt sicherlich weiterhin relevant, ebenso das Werkzeug Rate Card. Wenn wir jedoch „gezwungenermaßen“ in der Welt der Rate Card bleiben wollen, so muss sich ein wesentlicher Grundsatz ändern. Die Rate Card hat die Eigenschaft Berater eines Levels in einem Beratungsunternehmen über einen Kamm zu scheren. Beratung ist aber nun einmal ein People Business, d.h. äußerst personenabhängig und individuell. Ein Senior Berater ist nicht gleich ein Senior Berater. Das Instrument Rate Card setzt auf der Ebene der Consultingfirmen an und trägt diesem fundamentalen Unterschied nicht Rechnung. Das Rating muss daher auf Teams bzw. auf der individuellen Beraterebene vorgenommen werden. Inzwischen sind solche feinen Ratings auf Personenebene mittels geeigneter Algorithmen mit vertretbarem Aufwand abbildbar. Damit wird ein deutlicher Schritt hin zu einer qualitativen Differenzierung der Berater möglich.
 
Doch das Hauptproblem des Time & Material-Ansatzes wird mit einer Rate Card, wie auch immer geartet, nicht gelöst. Es besteht weiterhin das Principal-Agent-Problem, wonach der Berater systematisch den Anreiz hat, seinen Umsatz durch Maximierung der abgerechneten Beratertage bzw. durch Minimierung des tatsächlich für das Kundenprojekt erbrachten Zeitaufwandes zu Lasten des Kunden zu optimieren.
 
Um das Problem zu lösen, gibt es keinen Weg vorbei an ergebnisbasierten und wertorientierten Preismodellen. Die Voraussetzung dafür ist, dass die Projektergebnisse genau definierbar sind. So hält sich das Risiko für beide Seiten in Grenzen. Dank der agilen Methodik können komplexe Projekte in kleinere Module zerlegt und fundiert bepreist werden. Durch das iterative Verfahren können Kunden und Berater auf veränderte Anforderungen flexibel reagieren. Sowohl der Kunde als auch die Berater erhalten dadurch mehr Verlässlichkeit, Sicherheit und Vertrauen sowie den Anreiz, das Richtige richtig zu tun.
 
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